Posts

Ciclo do Ajeitamento: mercado era cúmplice, não é mais, e aí?

Nos cursos e palestras sobre gestão, periodicamente um tipo de pergunta me incomodava: “O senhor não acha que, mesmo como motivo para tantas críticas, o empresário brasileiro se mexe dessa e daquela maneira e, no final, dá certo, é bem-sucedido?”. Uma pergunta sempre com os seus seguidores na platéia por engrandecer a eficiência do brasileiro independente de programas e métodos de trabalho hoje tão badalados; questão até de auto-estima.
Dava a minha resposta, que podia satisfazê-los, mas não me respondia por completo. Analisei, pesquisei, aí sim, acabei com o que me incomodava.
Da década de 90 à virada do milênio ocorreu o que considero o fim do longo Ciclo do Ajeitamento, aquele tempo em que o desorganizado empreendedorismo viabilizava ou era suficiente para se vencer no mercado.
O brasileiro sempre foi empreendedor por natureza: idealiza, abre frentes, desenvolve, fecha negócios. Sempre montou a vida de trabalho com base na criatividade e facilidade para relacionamento. Com dom para criar e desenvolver, no empreendedorismo ele ajeitava inúmeras situações e avançava. Quando algo saía errado, argumentava com o cliente e convencia; a equipe era envolvida pelo clima vencedor e as obrigações trabalhistas correspondidas apenas parcialmente; mesmo endividado, fazia composição ou pulava de fornecedores; só pagava impostos parcialmente ou sob pressão; tinha canais para socorros financeiros – bancos ou venda de bens.
Dedicava-se a dar jeito, a arrumar as situações para aumentar o negócio. O fato a ser destacado é o comportamento das outras partes, elas alimentavam o ajeitamento: cliente aceitava desculpas e retornava; equipe não se preocupava em definir condições e formato de trabalho; fornecedor era tolerante e flexível; governo fazia concessões e a info-fiscalização não era feroz e precisa; contadores e gerentes de bancos tinham meios para ajudar no malabarismo.
Há décadas o brasileiro tocava negócios pela capacidade de contornar obstáculos com os dons da criação e relacionamento. Apoiava-se nas aplicações financeiras, sonegação escancarada e mercado fechado. Vencia não necessariamente pelo conhecimento empresarial e consciência profissional.
Pós-90 a cena mudou. O ajeitamento ganhou cercos no mercado: entraram em prioridade a gestão, a capacidade para gerenciar e dirigir, e os pontos de apoio ruíram… Da mesma forma que o empresário-empreendedor passou a ter que se profissionalizar, os cúmplices mudaram a postura: clientes vão para o concorrente ou Procon; equipe quer qualificação e segurança; fornecedor sem margens; impostos fiscalizados com malha cada vez mais larga e costura estreita; bancos dependem “do sistema” e documentação para socorros; a venda de um bem faz muito mal quando o dinheiro entra numa empresa que não gira como manda o novo mercado.
Na verdade, o mercado era cúmplice da sua maneira empreendedora de ser, abafava a baixa cultura empresarial e a aguda deficiência para gerenciar e dirigir.
Hoje mais consciente, a médio prazo o brasileiro irá unir método e dom: capacidade para gerenciar e dirigir mais criação e desenvolvimento. Vai-se assistir à queda do alto percentual de mortalidade infantil das empresas e ao surgimento de um perfil empresarial que será consagrado mundialmente.
O pique empreendedor tem que ser parceiro da gestão corretamente identificada com o negócio. Sem tal conduta, o empresário entra em falência, vende, faz fusão ou rola noites mal dormidas até atingir a reconstrução. Fica no desvairado empreendedorismo “desta e daquela maneira”, sem férias, com telefonemas e taquicardias nos curtos períodos de lazer. O fim do ajeitamento e a moderna estruturação fazem com que o empresário dê certo e tenha tranqüilidade pessoal.

José Renato de Miranda
rdemiranda@consultoriadeimpacto.com.br 
www.consultoriadeimpacto.com.br / www.empresafamiliarconsultoria.com.br

Empresa familiar é um bom negócio!

Votorantim, Empório Chiapetta, Eliane, Itaú, Wal-Mart, Ford, Tigre, Cedro Cachoeira, Sul América, O Globo, J. Di Giorgio… vão bem, obrigado. Superaram as catastróficas estatísticas mundiais de mortalidade das empresas familiares – só 5% sobrevivem até a 3ª geração. E assim caminham vitoriosas para 4ª, 5ª e outras gerações. Afinal, qual o segredo? Quando se trata de empresa familiar, de fato, cada-caso-é-um-caso: os empreendedores, ramos, circunstâncias, épocas e regiões são diferentes. Se entrar em detalhes, discussão é interminável, a exemplo daquelas de futebol quando torcedores começam a comparar times e seleções: qual foi melhor? Mas, três pontos estão fixados na base das empresas vitoriosas, das pequenas às gigantescas, varejo, indústria ou serviço:

1.Não demorar a descentralizar . Tempo passa, família cresce, chegam parentes diretos e indiretos e, com eles, os conflitos que causam a acentuada queda de empresas familiares. Conflitos profissionais e humanos, que existem em qualquer empresa, a diferença é que nestas eles têm interferências domésticas ativadas por sangue-interesses-emoções. Não se deve abafar os conflitos, tentar negá-los, mas sim antecipá-los com construtiva convivência para que tenham limites. As chances de sucesso são proporcionais ao tempo em que problemas são enfrentados com antecedência e diálogo. Descentralização deve ocorrer com critério e jamais apressada.

2. Preparação dos parentes . Se o parente pode entrar na empresa sem conscientização e treinamento, é porque basta ter o mesmo sangue que terá a mesma competência dos que nela já trabalham?! Se assim fosse, notáveis grupos seriam eternos. O império Matarazzo continuaria a ser o número um da América, e hoje é zero; Pão de Açúcar não teria entrado no vermelho, aliás, no roxo, para depois se recompor; Bom Bril continuaria a limpar concorrentes sem ter ido para outras mãos… O parente não é necessariamente competente, tem que ser preparado: analisadas vocação, habilidades, vontade de atuar no negócio da família, em contrapartida, ter explicações sobre filosofia, funcionamento, metas da empresa. Um diálogo imprescindível, precisa entrar como profissional que virá a ser chefe, e não, o filho que está ali para ajudar o pai. Se não tiver vocação-desejo, é melhor não entrar. O parente preparado traz três benefícios, principalmente, humanos:
A. Qualidade de vida para o titular . Ao descentralizar, tem mais tempo para si mesmo, para usufruir do que acumulou, do lazer. A matemática empresarial diz: soma da centralização mais parente despreparado é igual a enfartes, gotas, separações, diabetes…
B. Garantia para o negócio . Parente capaz é a ponte para o futuro. Tem energia, força para inovar e enfrentar concorrentes. Abre o novo ciclo.
C. Família . O titular fica com a mente tranquila: cumpriu o dever de deixar a empresa pronta para as gerações, poderão ter o desejado – ou igual, padrão de vida.

3. Gestão mista por período ou permanente . A presença de um consultor capaz em gestão e relacionamento, é estratégica. Administra debates, tendências, soluções empresariais-familiares. Consultor é contratado por empresas familiares vitoriosas porque entra com a determinação de fazer o negócio continuar a prosperar e, junto, puxa os ajustes familiares. Atua no sentido de colocar a família para trabalhar para a empresa, e não, o contrário. A empresa familiar vitoriosa une descentralização-treinamento-gestão de olho no mercado, visa trabalhar no que é de todos para satisfazer clientes, afinal, eles é que darão dinheiro e tranquilidade para a empresa e para os lares. Em média, 85% das empresas são familiares e… precisam ser competitivas, portanto, é hoje extremamente oportuna a reflexão-ação sobre este tema.

José Renato de Miranda
rdemiranda@consultoriadeimpacto.com.br 
www.consultoriadeimpacto.com.br / www.empresafamiliarconsultoria.com.br

Vamos dar um rumo na nossa empresa familiar!

A diferença entre empresa familiar e não-familiar não está só na força da emoção, mas também na ocupação diária das pessoas. Elas saem de casa para a empresa, da empresa vão para casa. São dois ambientes que absorvem praticamente todo o tempo das pessoas. Quando não estão nestes dois ambientes, volta e meia surgem assuntos ou fatos a eles ligados.
Numa empresa não-familiar, os dois ambientes existem separados, há interligação só nos bastidores. Na empresa familiar, a ligação é direta, constante, existe mistura quase total das vidas nos mesmos lugares. Humanamente impossível uma separação íntima de cada parente, ou seja, no trabalho não se toca em assunto doméstico e vice-versa. Teriam que ser máquinas com dois botões no coração: Família.Liga.Desliga / Empresa.Liga.Desliga. Na empresa não-familiar há soma, na familiar há multiplicação de encontros, sentimentos, pensamentos e metas. Nela, entra o segundo e fortíssimo aspecto: esta multiplicada mistura é temperada por ingredientes que geram oscilantes ações e reações dentro do ser humano: afeto-dinheiro-poder-vaidade-profissão. Nas cidades do interior e em certos setores, a mistura empresa-família ganha fermento.
As relações são muito mais estreitas e intensas nas cidades fora das regiões metropolitanas. Famílias se encontram (casa, trabalho, igreja, clube, bar, comércio, partidos etc), convivem há anos e anos. Nos setores de varejista e de auto-postos, parentes se falam num corpo-a-corpo diário entre eles, equipes e clientes, sem distâncias ou divisórias, e ainda, com problemáticos períodos de falta de movimento…
As relações ficam abertas, um entra no espaço do outro mesmo sem querer. Vale lembrar dos setores mais saudosistas, românticos, como supermercados e gráficas que, normalmente, nasceram de empreendedores intuitivos, de pouca formação educacional, com notáveis jornadas de muito suor e longos expedientes, que se apaixonaram pelo que criaram… Empresa familiar tem inúmeras vantagens em cima dos concorrentes. Dos 300 grandes grupos brasileiros, 265 são familiares; entre pequenos e médios, 85%. O sucesso começa quando os parentes (titulares em especial) afirmam:

Vamos dar um rumo nas relações familiares na nossa empresa!

Enquanto não houver esta incisiva decisão, será perder tempo, dinheiro, aumentar conflitos e… ouvir aplausos dos concorrentes. A contratação de consultor, praticada pela maioria das empresas familiares vitoriosas, será desperdício total.
Por outro lado, se ocorrer a decisão de dar um rumo, titulares ganharão qualidade de vida e sucessores garantia de futuro. Com tempo, critério, deve-se elaborar programa de entrada para os novos e de saída para os dirigentes. Não é tarefa simples, daí, a importância do consultor para ajuste da gestão e das relações.
Um interessante paralelo para ilustrar a grave conseqüência da empresa familiar sem rumo: Costuma-se falar que empresários fazem tamanho esforço para ganhar dinheiro que se esquecem da saúde. No futuro, doenças vão atrapalhar a boa condição financeira para gozar a vida e gastarão o dinheiro acumulado para pagar tratamentos de saúde… Na empresa familiar, quando não se toma uma decisão a tempo, o dinheiro é mal gasto (carros, imóveis, viagens, festas etc) e, lá na frente, a família terá que se desfazer de bens para pagar dívidas da empresa…

José Renato de Miranda
rdemiranda@consultoriadeimpacto.com.br 
www.consultoriadeimpacto.com.br / www.empresafamiliarconsultoria.com.br

Maior competição, menor mercado: só trabalho resolve

“No mercado há espaço para todo mundo”. Em algum lugar do passado, sim, hoje, não. Quem assim pensar, naufraga no efeito Titanic provocado pelas ondas da Globalização.
Veio primeiro impacto a partir de 1990. O comerciante viu que a intensa competição seria a tônica do mercado. Iniciou paranóica maratona de cursos, programas de qualidade e outros para reestruturação do seu negócio. Hoje, é um ser cansado mental e fisicamente, já assistiu, leu, debateu, enfim, sabe de cor roteiros e opções.
Agora é hora de ir para outro estágio de consciência: a de reconhecer que após anos a nervosa competição não se acomodou, não ficou assentada num leque de concorrentes por setor da economia, conforme visão de pirotécnicos gurus que eletrizam platéias com futurologias.
A competição revela o verdadeiro capitalismo selvagem; aquele tão falado nas brigas político-ideológicas virou capitalismo diplomático. Ficou apertado o espaço para as lojas diante do volume da concorrência. Estão aí em notável pique a invenção e a compactação tecnológica; o acesso generalizado às máquinas, produtos, transportes e créditos; comércio informal como escape para o desemprego; necessidade relativa de estrutura e pessoas para lidar com tecnologia. Esse conjunto é amarrado pelo preço menor e consumidor mais preocupado com o bolso do que com a questão legal ou altíssima qualidade.
Elefantes viram lebres e lebres viram elefantes: multinacionais pressionam com as suas marcas, lojas rechaçam com marcas próprias ou paralelas. O mercado vira-mexe nas oscilações de natalidade e mortalidade comercial. Quem lança produto exclusivo em certa região deve capitalizar ao máximo em menos tempo, pois pode deixar de sê-lo ainda durante a comemoração dos lucros. Esta competição tem como palco um país de economia emocional. Portanto, não há mais tempo para se dedicar a demoradas reflexões, estudos de cenários etc, fica repetitiva a maioria dos cursos de motivação e programas organizacionais. A demora é o que o buliçoso concorrente precisa para tomar o seu lugar.
Agora é usar a experiência para ações fortes já!. Canalizar energia, ver o que falta no coração da empresa e agir sem tolerância. Avaliar com praticidade: ir fundo ao comportamento do cliente, debater com equipe (visão interna) e fornecedores (visão externa), ver atitudes essenciais às batidas do coração. Se for o caso, lidar com consultores ágeis, estrategistas na sistematização da empresa para manter vendas e adaptá-la à competição sem limites.
Este é o desafio a ser tratado com decisão e inteligência para garantir a maior preferência (fidelidade só na ilha da fantasia) de um cliente cheio de opções, exigente e… sem dinheiro. Incorpore o refrão de Geraldo Vandré antes que seja tarde: “…esperar não é saber/quem sabe faz a hora/não espera acontecer…”

José Renato de Miranda
rdemiranda@consultoriadeimpacto.com.br 
www.consultoriadeimpacto.com.br / www.empresafamiliarconsultoria.com.br

Qual será a tendência empresarial?

“Qualidade total é fundamental”
“Estamos na Era do Conhecimento, sem ele ninguém é competitivo”
“Permanente atualização tecnológica”
“É preciso investir em treinamento e motivação”
“Inovar, inovar e inovar para fazer a diferença”

E assim caminham empresas e profissionais sob tensa pressão por melhorias consideradas obrigatórias e inadiáveis para que possam vencer no concorrido mercado do século XXI. O que se lê nestas frases foi a tônica da década de 90 na arena do comércio e da indústria, virou o milênio sem data para terminar.
Durante longo tempo, vê-se abundância de publicações, de eventos sobre administração, métodos lançados a cada período, surgimento e morte de gurus sérios e circenses, enfim, sobram orientações sobre como fazer a gestão de empresas e atuar na qualificação de pessoas. Sejam diretores ou funcionários, formais ou informais, em qualquer ramo todos os interessados têm acesso às informações e, o principal, há anos lêem, assistem, estudam, cursam, trocam idéias, debatem, praticam, implantam, aperfeiçoam, acertam, erram… há anos acumulam bagagem de teorias, técnicas e alternativas para soluções, para adaptação ao novo e definitivo mercado global. Essa massificação geral sobre como fazer, como estruturar o negócio, entra na fase de saturação, as fórmulas ficam repetitivas, mudam-se as embalagens, mudam-se só mesmo os formatos dos conteúdos. Em queda os cursos amplos e demorados, em alta os compactos e dirigidos. A qualificação empresarial-profissional entrou em reformulação por causa da redução de alunos, a meta passou a ser o lançamento de cursos sob medida dentro das tendências e necessidades dos respectivos setores.
O como fazer, como estruturar e os abrangentes cursos dão lugar daqui para frente ao saber executar, saber gerenciar, aos cursos temáticos e pontuais. É a vez da prática geradora de resultados, da gestão reta a partir do conhecimento acumulado na década de 90 e início desta. Em suma, é a vez de compatibilizar o que está massificado com as expectativas específicas das empresas. Saber gerenciar para ajustar a gestão de forma amarrada, objetivamente ligada ao cliente. Paralelamente, com idêntica determinação, ir aos pontos positivos da empresa para dar-lhes máxima consistência e regularidade. Saber segurar um cliente passa a ser forte diferencial diante da concorrência.
Não cabe mais ficar longos períodos em levantamento de dados, elaboração de projeções, pelo contrário, agora é hora de atitudes centradas, agir para fazer acontecer e gerenciar para manter. Qualidade, tecnologia, motivação, inovação e outros itens ressaltados no mundo globalizado, sem dúvida, são da maior importância, mas deixam de ser novidade. As empresas estão muito parecidas, com acesso geral aos mesmos recursos. A novidade passa a ser a competência para unir estes itens num trabalho bem executado, solidamente gerenciado para manter o sucesso e se precaver contra reações dos concorrentes.
Na barafunda de opções e ofertas no mercado, cliente quer tranquilidade e segurança para comprar, consumir. Nada melhor do que uma loja ou indústria onde ele tem a certeza de que aqueles itens citados funcionam hoje – e sempre!

José Renato de Miranda
rdemiranda@consultoriadeimpacto.com.br 
www.consultoriadeimpacto.com.br / www.empresafamiliarconsultoria.com.br

Empresa familiar: melhor acesso para soluções

empresa-familiar-com-melhor-acesso-para-solucoes

Entre no site www.empresafamiliarconsultoria.com.br, clique e já comece a assistir no Programa Ana Maria Braga.TV Globo a entrevista: “Alguns passos profissionais para a união das famílias contra crise”. O site, totalmente reformulado pela Hilles Digital, está com fácil acesso via tabletes e celulares.

Também no site: informações sobre evolução do método Consultoria de Impacto (21 anos de mercado), lista de clientes atuais e finalizados, depoimentos, livros, reflexos e reproduções de mídia, contratação de consultoria, cursos e palestras. Confira www.empresafamiliarconsultoria.com.br.

O Grupo A Carrapeta, 32 anos, é o mais novo cliente da Consultoria de Impacto Gestão e Equipes.

EF: união da experiência com a modernidade

Novas gerações estão espremidas pela falta de emprego e de perspectivas. Nascem pessoas, nascem máquinas, que vão tirar espaços das pessoas. Esse quadro é irreversível. Esqueça discursos de políticos sobre “queda do desemprego” e de tecnólogos sobre “novas oportunidades do mundo digital”. Pare, olhe em torno e faça fria reflexão, concluirá que não há mais espaço para todas as empresas nem para todas as pessoas.
Esse ambiente gera efervescente competição, atinge em cheio a empresa familiar. Pesquisas indicam elevada mortalidade na passagem da primeira para a segunda geração e só 5% chegam à terceira. Mas é viável a guinada nesses índices com superação dos problemas e futuro feliz. A empresa familiar pode ser administrada com união e eficiência a partir do orgulho de se ter negócio próprio, vencedor, e comprometimento pelo sangue.
Imprescindível é a convicção sobre as obrigações empresariais exatamente como elas transcorrem no mundo dos negócios e não na vida doméstica. Pensar na empresa da família como empresa do mercado para que possa dar retorno em realização profissional e remuneração para todos. Se se coloca a empresa para trabalhar para a família, e não a família para a empresa, ocorre o inverso: frustração profissional e dívidas para todos.

Três ações essenciais para a demolição das dificuldades e a construção sólida:

1. Princípio. Absoluta consciência de que parentes devem agir acima dos elos pessoais e ancorados nas condutas empresariais. Durante o expediente, mais produção, menos acomodação; mais razão, menos emoção; mais profissionalismo, menos tolerância com interferências domésticas. Tais interferências, e não a gestão, afundam 65% dessas empresas.

2. Parentes. A entrada e a evolução do parente na empresa se refletirão em seriedade e resultados, de fato, comerciais. É preciso diálogo e teste para avaliar dom, currículo e habilidades; para esclarecer a respeito da filosofia, deveres, metas e distinção trabalho-família. Ajudar o parente a se questionar, treiná-lo, dar explicações sobre a empresa e ajustar função-competência. Falta de diálogo e de postura é a primeira semente para conflitos e desgastes; se houver, é a primeira para consistente sucessão. Parente admitido com análise de perfil e critério surpreende no desempenho. Age com personalidade, como “profissional que poderá vir a ser chefe”, e não como “alguém que entra para ajudar ou por falta de opção”. Conquista respeito da equipe pelo que realiza, e não pela origem pessoal. Inicia aprendizado para funções superiores.

3. Gestão. A distância entre gerações antes e pós-90 é improdutiva. Uma quer manter certos padrões e a outra, botar velocidade. Escutam-se frases como: “Isso é com meu filho, não me meto”; “Esse assunto é do meu pai”. É preciso somar: uma geração tem bagagem, vivência de mercado e ação estrutural; a outra está tecnologicamente atualizada e tem ação pontual. A autonomia é necessária, mas não na distância que abra um fosso e acabe por sugar a empresa. A soma é o caminho para a descentralização segura, para um dia-a-dia com relações profissionais separadas das familiares. Esse tripé viabiliza a eficiência: parentes profissionalmente conscientes e preparados, gerações empresarialmente integradas. Dá energia à empresa hoje e sustenta vôos futuros, sem escalas para concorrentes.

José Renato de Miranda
rdemiranda@consultoriadeimpacto.com.br 
www.consultoriadeimpacto.com.br / www.empresafamiliarconsultoria.com.br

A família tem que trabalhar para a empresa, e não o contrário

A tendência para uma profunda, urgente revisão nas empresas familiares é mundial, é intensa devido à brutal competição disparada pela Globalização. As alternativas são nítidas, de extremo: céu (a família trabalha para a empresa), inferno (a empresa trabalha para a família). Sucessão, formato de trabalho, capacidade, remuneração, novos parentes, desemprego, concorrência… Há emaranhado de fatos a ser destrinchado e ajustado para se dar rumo à empresa familiar.

Segundo o consultor Ivan Lansberg, entre 70 e 85% das empresas no planeta são familiares. No Brasil, pelas estatísticas do Sebrae a porcentagem é de 73%. Conforme apuração do IBGE, 50% do PIB estão concentrados nestas empresas. Nos EUA, 110 universidades têm cadeira com graduação em negócios com esta particularidade. Ganham assiduidade eventos que abordam ou que são dirigidos para o tema.

Obrigatoriamente, a família tem que limitar na empresa as interferências de parentes, misturas de ambientes, de assuntos, ranços domésticos e adotar, de forma terminante, um padrão de gestão e profissionalismo. Não é tarefa simples, em especial num país onde a cultura empresarial é baixa e a população é emocional-informal. Pelas próprias raízes, pelo jeito e jeitinho de ser do brasileiro, questões familiares afloram com facilidade até mesmo nos horários exclusivos de trabalho.

Hoje as famílias precisam cortar os efeitos destas raízes, estão sem saída. É inadiável a adaptação dos seus negócios às regras do mercado escritas com a tinta da competição. Não há espaço para todas as empresas e nem para todos os profissionais; negócios e pessoas disputam posições acirradamente; a empresa tem que superar concorrentes pela competência e os parentes necessitam dar segurança às suas vidas dentro das próprias lojas, indústrias ou escritórios. Em síntese, a empresa da família tem que ser também empresa do mercado para a sobrevivência coletiva!.

A única solução é estabelecer um Acordo Empresarial-Familiar para dar sólido destino, para conscientizar, extinguir desgastes familiares que contaminam equipes, clientes e fornecedores. Não adianta resolver relações familiares sem gestão eficiente na empresa, assim como não adianta resolver a gestão sem ajustar relações familiares. O Acordo garante o negócio, previne possíveis discordâncias domésticas, já que inclui definição de metas pessoais e profissionais de cada um, visão e interesse na empresa, formato de trabalho (função, expediente, remuneração, férias…), reuniões vitais e estruturais, sistema de admissão, em suma, o Acordo é personalizado segundo a loja, indústria ou escritório.

Estatísticas do IBGE revelam que a cada 100 empresas familiares, 30 chegam à 2ª. geração e só 5 alcançam a 3ª. geração. Não informam como sobreviveram… A complexidade para se manter neste segmento em meio a alta competitividade é que leva instituições empresariais a se dedicarem ao tema.

Se a solução da empresa familiar é motivo de segurança para parentes que já estão no mercado, imagine o que representa para as novas gerações, que chegam espremidas pelo desemprego e angustiante dificuldade para achar horizontes. É enorme a responsabilidade de quem está à frente deste tipo de empresa, uma vez que passa também a ter vínculos com o amanhã dos herdeiros, parentes e de outras pessoas que estão na sua estima e mexem com o seu coração.

José Renato de Miranda
rdemiranda@consultoriadeimpacto.com.br 
www.consultoriadeimpacto.com.br / www.empresafamiliarconsultoria.com.br

A empresa familiar não é só negócio, é…

a-empresa-familiar-nao-e-so-negocio

… história, afeto, orgulho, segurança de futuro para todos, em especial, num mercado de alta competição entre as empresas e enorme dificuldade para se ter uma profissão com motivação, bom salário e garantia de continuidade no emprego.

O Consultor, José Renato de Miranda, é um dos entrevistados do concorrido site Panorama Mercantil, onde podem ser também encontradas oportunas e excelentes entrevistas de (esq. para dir.)  Luiz Veríssimo, Maria Luiza Trajano, João Dória Jr, Gustavo Cerbassi, Reis Veloso, João Ubaldo, Mailson da Nóbrega, Luiz Gonzaga Beluzzo e Gustavo Franco.

Leia através do link: https://www.panoramamercantil.com.br/empresa-familiar-nao-e-so-negocio-jose-renato-de-miranda-diretor-da-consultoria-de-impacto-gestao-equipes/

Dia 9/12 . Ass. Comerciais unidas em evento Empresa Familiar

ac-unidas-em-evento-empresa-familiar

As Associações Comerciais do Estado do Rio, dia 9 de dezembro, estarão dedicadas ao tema Empresa Familiar em palestra do Consultor José Renato de Miranda. É a atração central do 2º Encontro das Associações Comerciais-RJ, promovido pela ACRio com a coordenação do Vice-Presidente Eduardo Machado.