Como atuar em 2018? O que vão fazer as principais empresas?

O QUE DIZEM 510 EMPRESÁRIOS BRASILEIROS ESTÁ AO SEU ALCANCE, CONFIRA:
80% vão-se dedicar ao fortalecimento da própria gestão, intensamente. Na soma das atitudes no quadro abaixo, em resumo:
Neste fortalecimento, quase todos vão rever estratégias, repensar a estrutura de organização da empresa na direção de um MODELO DE GESTÃO.

MODELO DE GESTÃO: DECISÕES COM SEGURANÇA E RESULTADOS

– Os empresários estão olhando muito mais para dentro de suas próprias empresas, porque sabem que precisam fazer esses ajustes, sabem que precisam atravessar a ponte e chegar ao outro lado – diz a Diretora da BTA, Betânia Tanure, responsável pela pesquisa e referência no mercado nesta área.
Um dos exemplos está na Gol Linhas Aéreas: “Encerramos 2017 com amplo projeto para soluções internas. Envolvemos todos funcionários. Precisávamos melhorar o nosso trabalho, nossas operações para oferecer novidades aos clientes, com sustentação. Já começamos ver resultados e eles crescerão em 2018”, informa o Presidente,Paulo Kakinoff.
Na mesma linha, Presidente da MRV Engenharia, Rubens Menin, esclarece a sua meta:
– Aumento da produtividade com o menor número possível de pessoas. Reduzimos bastante o quadro de funcionários e, daí , crescemos 10% na receita global.
Outro dado da pesquisa: 84% acreditam num melhor desempenho interno das empresas. E em conjunto com este desempenho, no mercado começa o reaquecimento: produção de máquinas, equipamentos e caminhões cresceu 37,2% dezembro para janeiro.

Modelo de Gestão

Mas, afinal, como ter um na minha empresa?
Conforme a pesquisa acima, você pode criar um Modelo de Gestão com a “cara” da sua empresa, através dele você terá:

. Fortalecimento dos pontos positivos que a empresa soma e garante sucesso no mercado;
. Combate direto aos custos e bastante foco nas soluções;
. Intenso envolvimento diretoria, chefias e equipes;
. Meios seguros para inovar;
. Organização da gestão para manter clientes e resultados.

Faça contato, podemos apoiá-lo na construção do seu Modelo de Gestão.

José Renato de Miranda . Consultor
www.consultoriadeimpacto.com.br / www.empresafamiliarconsultoria.com.br

Gestão da Correria: resultados com menos retrabalhos, desperdícios saúde em dia

Na área profissional, este consultor criou um método de gestão dirigido para empresas brasileiras (www.consultoriadeimpacto.com.br) a partir do comportamento, do jeito de ser dos empresários e personagens que o acompanham: diretorias, gerências, chefias, equipes, clientes, fornecedores e, em empresas de maior porte, incluídos conselheiros e acionistas. O método deu certo, particularmente para empresas familiares, onde saber lidar com o fator comportamental é peça-chave, é vital por causa da intensidade dos conflitos entre gerações, das emoções, sentimentalismos e quase incontrolável informalidade.

Na trajetória com mais de duas décadas de implantações do método em consultorias, em projetos, do conteúdo em cursos e palestras, hoje são fartas as experiências, as constatações sobre a forma como são conduzidos os negócios, as rotinas, as atitudes, posturas; como que as pessoas pensam, agem, relacionam-se tanto dentro como fora da empresa; enfim, como dançam no dia a dia do trabalho conforme a música que o mercado e a vida tocam.
A Gestão da Correria surgiu em cima de uma das constatações, acabou por se tornar eficiente aperfeiçoamento do método que, acredito, irá fazer você rever a sua pressa e frear a correria. Vamos lá, confira.

Em reunião de Conselho de Gestão numa empresa, visivelmente exausta, uma das diretoras fez comentário sobre o cansaço devido à efervescente dinâmica das atividades profissionais. Reclamou da velocidade, quantidade de informações e da raivosa competição. Na mesma semana, a revista Época publicou reportagem de capa com título:

DESACELERE
As vantagens de saber esperar num mundo dominado pela pressa

O cansaço daquela diretora é ou vai ser o de tantos outros que passam de certo volume de atividades e responsabilidades, de dedicação ao negócio. No mercado atual, quando chegamos a este “certo volume”, vem o pior: a tecnologia digital o multiplica com total facilidade e a tendência é transbordar em desgastante estresse da diretoria até as equipes.

Para qualquer assunto, dos simples aos complexos, dos pessoais aos profissionais, a tecnologia produz desdobramentos rápidos, são reflexos em escalas. Daqui-dali-de lá surgem as informações indiretas ou paralelas, que nada tem a ver com aquele “certo volume”, mas que você precisa dar atenção, retorno, decidir, expressar-se de alguma maneira.
Neste ritmo, começa a perder o domínio sobre o seu tempo, porém, luta para mantê-lo, e aí é que entra o fato traiçoeiro: a capacidade da tecnologia de articular as informações passa a ilusão de que você tem condições de administrar, de tratar do tal volume, do excedente e ainda corresponder a tudo e a todos acima do que realmente pode.
Humanamente, é impossível, não temos a velocidade que a tecnologia impõe, que nos pressiona, o sistema de funcionamento do corpo humano está anos luz atrás do digital, e para darmos conta desta aceleração… teríamos que ter funcionamento robótico! Mas a danada da tecnologia nos passa a nítida ideia de que podemos, e aí batem as frustrações com seta de indicação para a depressão.

Como acréscimo, junto às atividades e responsabilidades de trabalho e os seus desdobramentos, precisamos levar em consideração que há também a vida social, familiar, pessoal e física a ser cuidada, igualmente os pedidos de atenção, carinho e retornos com quem convivemos. Observe:

As pessoas vitoriosas crescem como profissionais e empresárias e, assim, em paralelo, crescem os assédios em solicitações na vida familiar e social – as asas e pessoas embaixo delas aumentam com o sucesso!

Então, diante dos compromissos de trabalho e particulares acelerados pela tecnologia, o(a) empresário(a) começa a cometer erros ingênuos, diminui o uso da inteligência, precipita-se nas avaliações de mensagens, de relacionamentos, dos contatos, planos, não abre tempo para pensar em estratégias, e o estresse toma conta porque os retornos dos outros dirigentes, das gerências, chefias, equipes, dos clientes e fornecedores ficam tão ruins quanto ao tratamento dado por ele(a) próprio(a) no início. A falta da consistência por causa da correria causa estragos em retrabalhos, perdas de clientes, furtos, conflitos familiares, compras mal cotadas, fadigas físicas, emocionais, saúde abalada etc. Perde a base do comportamento que o(a) fez bem-sucedido(a) no começo da sua trajetória. Resumo dos efeitos assistidos nas empresas:

Ilusão do lucro
Preço formado para venda de determinado produto ou serviço foi corroído pelas falhas e retrabalhos – imagine o efeito no conjunto?

Prejuízo invisível
Corriqueiras divergências, desgastes internos (equipes) e externos (clientes) que, acumulados, botam morro abaixo os resultados e as conquistas somadas ao longo dos anos – vira alegria dos concorrentes.

Pouso forçado
Afastamento ou pedido de licença para se recuperar dos problemas no corpo e na mente causados por correria que nenhum ser suporta. Sofrerá o burnout, o esgotamento profissional com “prisão domiciliar”: descanso obrigatório, fileiras de remédios e controladas refeições.

Logo, se a pessoa não parar para cuidar da saúde, a saúde para com ela, cai a qualidade do que nos move: sucesso-emoção-motivação. Aí, você terá que rever a importância da família, da calma para alimentação, das horas de sono, do lazer para a mente e da ginástica para o corpo. Rever o sucesso com o desgosto de um retrocesso*
*(Marilene Lopes, Professora da PUC-RJ e ex-Executiva da Coca Cola, sofreu o drama e publicou livro-depoimento Antes que seja tarde).

Precisamos domar a velocidade, colocá-la a nosso favor no trabalho, seja qual for a posição e a função. É simples? De maneira alguma, se tentar simplificar pior fica… Trata-se de exercício profissional e pessoal de acordo com o que você quer como qualidade de trabalho (pequena, média ou alta competência), de poder (ascensão e dinheiro com ou sem limite?) e de vida (maior ou menor atenção aos familiares, amigos e lazer?).

Vale ressaltar que, a todo momento, fazemos escolhas, sejam corriqueiras – “O que vou comer?”, “Abasteço o carro agora ou depois?”, até às complicadas – “Separo ou não?”, “Permaneço no emprego?”, “Abro filial?” etc.
Para tomar atitude diante das opções, antes da Era Digital a pessoa sofria poucas e até previsíveis interferências do mundo exterior. Saía do escritório e, de fato, encerrava o expediente, parava o trabalho.

Este quadro foi alterado com a desenfreada estimulação, com a pressão da sociedade e do corporativo digital, em particular, nas empresas familiares pelo calor do clima doméstico, íntimo, emocional e diferenças entre gerações. Depois da invenção dos smartphones, dos aplicativos para comunicação e soluções diversas, ficou difícil deixar o trabalho na empresa, manter a agenda com separações de assuntos, de objetivos numa linha estritamente empresarial, com o foco ajustado no que lhe interessa como profissional, como pessoa e como família*.
*(Foram lançados aplicativos para bloqueio de aplicativos e sites – Self Control, Anti Social e LeechBlock, com objetivo de impedir acesso ao que distrai, ao que tira atenção no trabalho. Fácil prever: veem aí os aplicativos para desbloqueio destes…)

Daí, voltou a moda da “administração do tempo”, da busca de orientações sobre como resolver a “falta de tempo”, o “não consigo ter tempo nem para mim”, “é só correria”. As orientações em geral são boas, mas produtivas para o mundo anterior à Era Digital. Hoje, elas são algo burocrático, fraco diante da pressão. Apenas vão ser úteis caso, primeiro, a pessoa dê um tranco na velocidade, na correria imposta pela hiperestimulação provocada por equipamentos digitais, especialmente celulares e cia.

É preciso, de forma abrangente, bem decidida, adotar comportamento que tenha início pela Gestão da Correria. Criei este termo quando vi que, nem a agressividade do meu método para manter diretores no foco das vitais atividades, funcionava com a devida força dirigida para os resultados. Dispersões começaram a ser inevitáveis, por que? As inovações, em específico, as trazidas pelos smartphones e pela tecnologia Streaming* massificaram estímulos para que a atenção se voltasse para equipamentos tecnológicos. Vídeos, áudios e fotos antes pesadas, emagreceram, ficaram leves para acessos em aparelhos dos menos aos mais potentes. Aplicativos de mensagens ganharam gigantesca presença – centro das atenções.

Streaming

Tecnologia que torna ultra rápido e leve o fluxo de informações, dados e conteúdos multimídia. Viabilizou filmes e jogos em tempo real em aparelhos até de baixa potência. Exemplo de streaming: Youtube e NetFlix (Dados com base no site www.significados.com.br

Estas novidades sacudiram as empresas, aumentaram excessivamente as dispersões internas pelos acessos a sites, aplicativos, redes e mídias sociais. Repentinas idas a banheiros, corredores e “já volto” viraram rotina, polêmicas, desentendimentos nas relações de trabalho.

Daí, a Gestão da Correria se tornou um oportuno, estratégico aperfeiçoamento do método. Foi mantida a meta de agressividade nos pontos vitais. Segue a linha do Egoísmo Saudável, faz com que a diretoria canalize fortemente as atenções para os pontos em que a empresa jamais pode errar e para pontos em que acerta e precisa dar sustentação contra imprevistos.

A Gestão da Correria une empresário-negócio-profissão dentro do que verdadeiramente importa e traz a tecnologia como recurso. Passa a administrar, assim como, a submeter o tempo a ele. Reaprende a frear-acelerar na velocidade que deseja, a gerar soluções para amanhã que precisam de decisões hoje
O trabalho, o sucesso e o dinheiro dão prazer quando a vida fica sob o SEU controle.

José Renato de Miranda . Consultor
www.consultoriadeimpacto.com.br / www.empresafamiliarconsultoria.com.br

O brasileiro não sabe sustentar o sucesso

Comportamentos e cultura do brasileiro baseados na rejeição à disciplina, ao planejamento, na exagerada praticidade, na correria e no imediatismo, tornam-o presa fácil, aliás, facílima para os objetivos e a velocidade tecnológica. Na rejeição à disciplina e no excesso de praticidade, há um importante acréscimo no seu perfil, no jeito de ser: o brasileiro adora o contato humano, o envolvimento pessoal, e é extremamente habilidoso e carismático para relacionamentos em negócios, vendas, condução de equipes para tarefas operacionais e gerenciais.

Os números das operadoras de telecomunicações e lojas de eletrônicos colocam o Brasil na liderança mundial de aparelhos, acessórios e planos. Trouxeram o que o brasileiro precisava para satisfazer o apetite pela conversa, bate-papo e falação generalizada.

Sobre o nosso jeito de ser, acompanhe o conteúdo deste artigo, foi escrito após fato real ocorrido numa das atividades de consultoria:

”Abraçamos o prazer ou a vitória do momento sem medir consequências”

Na Copa do Mundo 2014, a Seleção Brasileira venceu a da Colômbia nas quartas de final. No dia seguinte, a antes preocupada e tensa Seleção começou a aparecer na mídia em cenas de descontração, de eufórico otimismo, treinos liberados, declarações sobre a final contra Holanda ou Argentina, enfim, de repente, começou a existir o clima do “já ganhou”. Número significativo de torcedores e jornalistas davam vazão ao “vamos chegar lá!”.

Espera aí, como se até então a Seleção jogava tão mal que o pessimismo era geral?! Se as vitórias anteriores passaram perto do abismo do vexame?!

Pois este clima que, de repente, tomou conta da Seleção é reflexo do nosso jeito de ser pessoal, familiar ou profissional. É característica histórica, típica do brasileiro a facilidade para gerar o clima euforicamente otimista; para viver o “já ganhou”, “ninguém me segura”; para abraçar com força o prazer ou a vitória do momento sem medir consequências. Basta um passo mais largo e bem-sucedido, para os difíceis degraus anteriores serem esquecidos e os próximos superados por uma “inabalável competência conquistada”, ou seja, após a exaustiva sequência de jogos da Croácia à Colômbia, nas quartas, seria tranquilo vencer Alemanha nas semifinais e levantar a taça contra o finalista.

Somos assim, não sabemos administrar avanços, principalmente quando, juntos, tornam-se sucesso, realização, fama. O brasileiro se atrapalha para lidar com o crescimento em qualquer ambiente ou fase pessoal, familiar ou profissional:
Se vencemos partidas seguidas, já fazemos da competição do jogo uma exibição para arquibancada; se vamos ganhar um dinheiro extra, já gastamos por conta; se o negócio dá certo, já iniciamos abertura de filiais; se nosso filho é uma gracinha, a família vira ninhada…

A empolgação bate à toa, logo no início e nela passamos a viver. No momento, sem dúvida, é bom demais, show! Porém, depois a deliciosa curtição do prazer pode ter sabor amargo. Veja consequências dos exemplos colocados no parágrafo anterior:
Na semifinal, na humilhante goleada 7 a 1, o 1º e o 3º gols da Alemanha aconteceram por exibicionismo e relaxamento; milhões de clientes de cartões de crédito e bancos estão com carteiras fechadas pelos endividamentos; instituições registram índice de mortalidade infantil empresarial – cerca de 70% dos negócios entram em falência até o 4º ano de fundação; das crias em casa vem confusão diária pelos desgastantes pedidos de apoio a parentes, empresas e governos.
Reside em nós o curioso sentimento subconsciente de que o avanço de hoje continuará automaticamente a evoluir, que o nosso sucesso tem longa validade ou é vitalício, em específico, que planejamento e disciplina são dispensáveis, secundários.
Faz parte da raça brasileira, é genético. Somos seduzidos pelo “agora”, sem pensar nas consequências. A propósito, muitas delas poderiam ser positivas, espetaculares se houvesse disciplina para sustentá-las. Voltemos aos exemplos:
Brasil hexa, renovação do cartão com o dobro de crédito, filiais bem estruturadas no modelo franquia, mais filhos com plano e paz familiar.

Vamos lá! Com transparência! Somos sim, um sucesso em energia, vontade, gosto pela vida, calor e relacionamento humano; nascidos com espetacular habilidade individual em inúmeras áreas: esporte, música, cultura, empreendedorismo etc. Porém, muito ruins na manutenção, na continuidade do que conquistamos pelos nossos dons. Na sequência iniciativa-avanços-crescimento, está o potencial do brasileiro; na sequência organização-amadurecimento-sustentação, estão as deficiências que quebram a regularidade das conquistas.

Comum ouvir que o brasileiro é “maravilhosamente criativo”, que “inventar” é a sua notável virtude, mas tamanha exaltação é discutível: quais são as estrelares e exclusivas criações? Quantas são as brilhantes inovações de repercussão mundial?

Somos criativos como outros povos… nada especial, o que temos de “maravilhosamente diferente” é a capacidade para relacionamento, para articular, integrar, envolver pessoas e motivar ações. Temos perfil empreendedor nato: tomamos iniciativas, com desenvoltura atraímos grupos, avançamos nos relacionamentos, nos objetivos e progredimos. Sabemos contornar conflitos, acomodar divergências, passar por embaraços pessoais ou coletivos como raros povos no planeta. A capacidade para relações humanas, sociais e comerciais é o dom que promove brasileiros a cargos corporativos e diplomáticos no exterior.

Este domínio para condução de pessoas e acontecimentos criaram duas arrogantes manias:
“Não se preocupe, no final dá tudo certo”
“Vamos ver isso depois, na hora a gente resolve”

Logo, a natural versatilidade para contornar situações das mais diversas faz com que deixemos tudo para cima da hora, virou hábito!

Não há planejamento, nada é urgente. O foco é no “agora”, no clima da excitação, da correria com absoluta resistência para disciplina, para refletir sobre o que ocorre de positivo, negativo e projetar próximas etapas. De “agora” em “agora”, os avanços acontecem e os problemas também: os resultados oscilam em meio a quantidade de desgastes, cai a regularidade rumo aos objetivos e começa o declínio – não dá para resolver “agora” o que acumula e não é tratado com tempo e critério.

A resistência do brasileiro às atividades organizadas, à gestão, tira a sustentação dos resultados obtidos pelo próprio potencial; temos o sentimento da conquista, quando apenas invadimos, de que vencemos, quando só pulamos etapas.
O interessante é que, em alguma obrigação, algum objetivo, na medida em que o brasileiro aceita a disciplina, ele triplica os meios para superar, evoluir e sustentar com êxitos até além das expectativas! Quando equilibramos o versátil talento (empreendedorismo) com a disciplinada postura (gestão), ninguém segura! As Seleções de 70, 94 e 2002 tiveram a união dos talentos individuais com a sustentação da postura dos disciplinados; as Seleções de 82 e 2006 tiveram a vibrante valorização dos talentos e entraram para o arquivo dos derrotados. Se as Seleções tivessem comandos voltados para tal equilíbrio empreendedorismo-gestão, às vezes, quem sabe, o Brasil poderia perder uma Copa do Mundo…

Somos naturalmente empolgados e empolgantes, turistas nos adoram! O jeito de ser é da nação, é cultural, não cultivamos o passado nem projetamos o futuro (menos de 08% dos brasileiros fazem seguro de vida), somos o presente, imediatistas. Questão de raiz:

O asiático é metódico, o alemão hiperdeterminado, o americano obsessivamente invasor, o inglês cronometrado. Porém, estão sempre atentos, com direção, foco, planejam adaptações às tendências da evolução da humanidade.

O comunicativo, improvisador, articulado brasileiro deve entender que entramos numa nova Era, com formato gestor, organizador, disciplinador, em que a sociedade se fortalece em regras e sistematizações viabilizadas pela fascinante tecnologia.

Inovações e imitações acontecem em velocidade anos luz, a competição dispara. A cada gol é preciso ter meio-campo fechado e compacto para manter o placar. A Era Digital implanta uma conectada, pirotécnica globalização. Bonita ou feia, desumana ou robótica, encantadora ou depressiva, não importa, a sistematização social define que é indispensável saber fazer gestão para seguir adiante.

A globalização é gestora, seja na colheita no campo, no GPS do painel do carro, no controle da tevê, na multitarefa celular, nas câmeras escondidas, na cobrança dos impostos, na liberação de dinheiro, nas compras do supermercado ou na situação em que você estiver no instante desta leitura, por trás haverá uma necessidade de organização.

Pare e pense: todas as referências de sucesso são talentos com funcionamento em cima de sólida base de gestão (Steve Jobs, Zidane, Gisele Bündchen, Steven Spielberg, trio AMBEV…).

Cabe ao brasileiro frear a correria e unir empreendedorismo-gestão, o seu jeito de ser com o modelo da globalização.

Não copiar, pelo contrário, ter sabedoria para equilibrar. Procurar adaptar, capitalizar ao máximo os pontos positivos, aquilo que faz bem feito.

Fazer a Gestão da Correria de acordo com o seu ambiente (esporte, empresa, casa…), será mais estimulante, saudável, a propósito, que tal uma carreira empresarial e profissional comunicativa, calorosa, viva, integrada e… planejada?

José Renato de Miranda . Consultor
www.consultoriadeimpacto.com.br / www.empresafamiliarconsultoria.com.br

Modelo de gestão: Decisões com segurança e resultados

O que dizem 510 empresários brasileiros está ao seu alcance, confira:

MODELO DE GESTÃO: DECISÕES COM SEGURANÇA E RESULTADOS80% vão-se dedicar ao fortalecimento da própria gestão, intensamente. Na soma das providências no quadro abaixo, em resumo, quase todos vão rever estratégias, repensar a estrutura de organização da empresa na direção de um MODELO DE GESTÃO:

– Os empresários estão olhando muito mais para dentro de suas próprias empresas, porque sabem que precisam fazer esses ajustes, sabem que precisam atravessar a ponte e chegar ao outro lado – diz a Diretora da BTA, Betânia Tanure, responsável pela pesquisa e referência no mercado nesta área.

Um dos exemplos está na Gol Linhas Aéreas: “Encerramos 2017 com amplo projeto para soluções internas. Envolvemos todos funcionários. Precisávamos melhorar o nosso trabalho, nossas operações para oferecer novidades aos clientes, com sustentação. Já começamos ver resultados e eles crescerão em 2018” , informa o Presidente, Paulo Kakinoff.

Na mesma linha, Presidente da MRV Engenharia, Rubens Menin, esclarece a sua meta:

– Aumento da produtividade com o menor número possível de pessoas . Reduzimos bastante o quadro de funcionários e, daí , crescemos 10% na receita global.

Outro dado da pesquisa: 84% acreditam num melhor desempenho interno das empresas. E em conjunto com este desempenho, no mercado começa o reaquecimento 2018: produção de máquinas, equipamentos e caminhões cresceu 37,2% dezembro para janeiro.

Ambiente e resultados de um Modelo de Gestão:

  • Fortalecimento dos pontos positivos que empresa soma e garantem sucesso no mercado.
  • Combate direto aos custos e bastante foco nas soluções.
  • Intenso envolvimento diretoria, chefias e equipes.
  • Meios para identificar como inovar com segurança.
  • Organização da gestão para manter clientes e resultados.
  • Elevação substancial do valor da Empresa para venda, fusão ou entrada de novos sócios.

José Renato de Miranda . Consultor
www.consultoriadeimpacto.com.br / www.empresafamiliarconsultoria.com.br

Modelo de Gestão próprio é o que querem as empresas

80% das empresas passaram a ter como objetivo a criação de um Modelo de Gestão próprio, com o seu formato de trabalho, com a sua “cara”. Os motivos:
Urgentemente, precisam fortalecer os bons resultados, manter os clientes diante da pressão da concorrência e ter estrutura para superar impactos desta ou de outras crises.
Enfim, o Modelo de Gestão próprio é que vai gerar segurança, a empresa estará sólida e bem identificada com o público-alvo.
Alguns pontos de maior dedicação:
Tecnologia e inovações, lideranças para condução de equipes, ajustes na gestão familiar, estratégias comerciais dirigidas, revisão geral no formato tributário para redução de custos e “surpresas”.

No mercado brasileiro, dos programas do SEBRAE aos planejamentos das grandes redes como Ponto Frio, Amil,  Casas Bahia e Magazine Luiza, o foco está na criação de Modelo de Gestão. Em recente pesquisa da PricewaterhouseCoopers – PwC, 80% dos 2.378 empresários entrevistados revelaram a preocupação objetiva com a personalização da gestão.
Especificamente no ambiente brasileiro, mudanças nas empresas tem relação direta com o lado comportamental:

Temos hábito da protelação, de soluções em cima da hora, acomodações de todos tipos – vendas sem estratégias, financeiro via sonegação, equipes tocadas com relações pessoais acima da gestão, cliente atendido sem cuidado para retorno… Temos hábito de atitudes como: “Vamos ver depois”, “Não vou pensar nisso agora”, “Toca deste jeito, resolvemos outra hora”.

Pois, ideal agora é ter Modelo de Gestão que faça o encontro entre novo mercado e funcionamento da gestão da sua empresa. Ela tem pontos positivos que precisam ser adaptados e negativos que não podem ficar para depois.

A criação de Modelos de Gestão está dentro das atividades da Consultoria de Impacto.

Também neste site www.consultoriadeimpacto.com.br, sugestão de artigo para ampliar visam do Modelo de Gestão:

Solução rápida e por impulso x solução com tempo e bem avaliada

José Renato de Miranda . Consultor
www.consultoriadeimpacto.com.br / www.empresafamiliarconsultoria.com.br

O que é ter QI hoje?

Curiosidade, investigação, espírito crítico, sensibilidade aguçada, energia nos estudos, por aí vai, é difícil sacudir elementos da inteligência no universo do “tudo pronto”, do “descartável”; é difícil encontrar ousadia com sabedoria.

É uma tecnologia que não abre espaço para erros – ela acusa, vibra, apita, impede continuidade do uso, impõe correção. O “tudo pronto, modelado e vigiado” corta erros que poderiam transbordar em gloriosos acertos, a exemplo de muitas invenções que marcam a humanidade; corta a dinâmica de erros…acertos…acertos…erros… tão corriqueira ao progresso individual ou coletivo – quem nunca ou pouco errou nada aprendeu ou evoluiu. Uma tecnologia que corta impulsos que invadiriam o terreno da especulação, divagação, do frenesi criativo.

Essa ditadura da automação asfixia a criatividade, pelo menos a que sairia da inteligência como permanece definida nos dicionários e em vida nas nossas mentes. O excesso da automação faz nascer a sociedade… automática! A da ação-reação onde eu incluiria: ação-reação-padrão (travada e repetitiva). Chega a ser engraçado o silêncio quando falo que precisamos voltar a usar a inteligência.

Nunca o homem teve tamanha riqueza de informações (áudios, vídeos, textos e imagens) à disposição, igualmente nunca teve enquadramento tão bloqueador: “É só buscar na internet”; “O programa faz para você”; “Pesquise e deixe tudo numa pasta”, “Entre aí e veja”.

Pequenos grupos de talentos tecnológicos em startups e empresas de TI criam soluções, colocam-nas em softwares e aplicativos, os bilhões de usuários passam a conviver, então, através de tais soluções. Elas são inteligentes, preveem as dúvidas, realmente são “resolvedoras” e fazem as pessoas serem automáticas: para o que pessoa e grupos precisam, soluções acontecem de software em software, de aplicativo em aplicativo, via internet das coisas ocorrem as interconexões por sensores entre aparelhos digitais e convencionais, sem interferências e empenho humano. Exemplo:
“Vou ver se está aberto tal restaurante, se não estiver vou buscar outras opões; vou ver como chegar, chamar transporte, convidar amigos, ao sair de casa ligarei o alarme. Ih! Próxima semana é o aniversário da minha amiga, pedirei flores”.

Tecnologicamente, você entrou no site do restaurante, que mostrou as dependências, cardápio, estacionamento e reservas, ali mesmo na janela Google viu endereço e opções em mapa, chamou Uber ou táxi, você acionou convites por WhatsApp, alarme junto à empresa de vigilância por monitoramento e fez pedido numa Flores On Line.

Simples assim, o que também funciona para soluções médias e complexas: objetivos resolvidos pela sequência de softwares e aplicativos, e cadê o esforço mental, o uso da inteligência?

Huummmmm… quando começar a ser solicitada, os talentos tecnológicos idealizarão novos programas para que entrem todos usuários num padrão.

Este cenário permanecerá da criança ao idoso. As máquinas decidem, ultrapassam o homem num gigantesco Big Data (interconexões e gestão de dados em larga escala).
Pais ficam orgulhosos diante da “inteligência” das crianças e adolescentes, porém, na verdade, nada mais fazem do que reproduzir ideias formatadas nos comandos dos computadores e mídias – “repetências” e não competências. Marco memorável foi a vitória do Deep Blue-IBM contra o Campeão Mundial de Xadrez Gary Kasparov, em 1997. Assombroso ver o gênio russo derrotado em partida contra o programa de computador. Acontecimento memorável: 1º alerta sobre efeitos dominadores da inteligência artificial na prática; no meio científico, fato foi considerado “indiscutível e preocupante triunfo da máquina sobre o cérebro”.

E os robôs se superam, em 2017 um deles venceu o jovem, Danil Ishutin, melhor jogador do game Dota 2, jogo que simula situações de uma guerra real.

A tecnologia robótica e sistemas inteligentes se espalham. Em reportagem do jornal O Globo, cientistas fazem previsões para avanços tecnológicos que podem superar o controle humano. Em 2008, no jornal inglês Financial Times, foi publicada notícia sobre a exposição de robôs no Museu de Londres. No término da leitura, a pessoa se sente burra diante do que a sua espécie criou. A multitevê, o ilimitado celular são estrelas da primeira década do milênio, unem todos os conteúdos, são interativos no atendimento aos telespectadores e usuários. Magistral pique do entretenimento, dos negócios e do consumo; lamentável promoção da obesidade, violência e padronização comportamental.

Nas empresas foi aberto fosso entre a geração que encontra barreiras para se replanejar sob a pressão digital (antes-90) e a geração que não consegue pular das soluções pontuais para as estruturais (Ver capítulo Natalidade humana x Natalidade tecnológica); nas escolas, o fosso fica entre a pedagogia ainda baseada na leitura-escrita-diálogo e a geração dos atalhos e do copiar-colar (reproduções digitais).

A inteligência in natura, no conceito original hiberna, e fica a pergunta: o que é ter QI hoje?

Iniciar agora o resgate da capacidade criativa com a sua cara é resposta genial!

José Renato de Miranda . Consultor
www.consultoriadeimpacto.com.br / www.empresafamiliarconsultoria.com.br

Solução rápida e por impulso x solução com tempo e bem avaliada

Normalmente, a solução rápida para algum problema se concentra nos sintomas, no agora, e não na raiz dos sintomas, no que virá depois. O foco é sempre o alívio imediato, é tomar alguma atitude para encerrar a dúvida, a pendência, acabar com determinado conflito, gerar conforto. No mundo, com irônicos e engraçados alertas, a solução rápida é vista como:

“Tentar curar com band-aid” (Inglaterra); “Consertar pneu furado com chiclete” (Finlândia); “Amarrar tudo bem amarrado com… arame” (Argentina); “Resolver com jugaad – uso de sucata disponível” (Índia).

– Entre ironias, uma a ser destacada para a ilusão da solução rápida: coreanos usam a expressão “é como fazer xixi numa perna congelada”. O calor da urina traz alívio instantâneo, mas depois vem terrível dor quando o xixi penetra no congelamento na perna.

– A solução que buscamos para retorno rápido com atalhos ou mínimo esforço, atingiu em cheio a grande referência mundial em gestão de empresas: Toyota. O seu mérito estava na competência para resolver os problemas de produção dos carros na raiz, sem permitir que chegassem ao cliente com defeitos de fábrica. A Toyota criou o sistema Corda de Andon (lanterna em japonês). Quando ocorria algo de errado na linha de montagem em qualquer setor, o funcionário do menos até ao mais qualificado, podia puxar a corda. Era verificado o problema, avaliado, resolvido, e dado prosseguimento à produção. Então, clientes compravam Toyota com a enorme certeza de qualidade e segurança.

– Colocada contra a parede pela competição, cortou a Corda de Andon. A Toyota parou de dar atenção aos alertas das equipes na cadeia de produção, no chão da fábrica. Começou a apagar incêndios sem a correta avaliação da causa. Atendia pedidos, introduzia inovações sem também dar atenção ao cálculo dos limites da capacidade. Consequências:

Defeitos de fábrica causaram acúmulo de 10 milhões de carros para revisões (recalls), o altíssimo conceito da centenária fábrica em frangalhos no período de apenas um ano, perda de bilhões de dólares em lucros e bombardeio de ações legais.

– Tempos atrás, Bill Gates, o sumo sacerdote das soluções rápidas, e os supernerds do Vale do Silício, também foram vítimas do “fazer agora e já”. Cada qual deu vexame mundial em respectivos desafios empresariais. Sobre o seu, Gates desabafou: “Na demanda que tivemos, o cenário era diferente, precisávamos de tempo para entendê-lo, não o respeitamos e erramos, inclusive, fomos até ingênuos”.

– A ilusão da solução rápida está cada vez mais frequente no nosso cotidiano: compra de bolsa Louis Vuitton garante humor; chocolate é remédio para depressão; shakes tiram barriga; internet cria gênios mirins; aviões não tripulados eliminam terroristas; softwares geram riqueza; Viagra é prazer etc. Ouvi alguém dizer:

“Tenho rezado rápido demais”. Eu comentei: “Sim, nem assim Deus lhe dá prioridade…”

O texto acima é do recém-lançado livro Solução gradual, de Carl Honoré, autor também de Devagar, best-seller publicado em 30 idiomas. As ideias de Carl fazem bom fluxo com a inovação do método Consultoria de Impacto: Gestão da Correria.

Há alguns anos, foi possível perceber que, em certa etapa da consultoria, as soluções de gestão dependiam mais do controle da velocidade das pessoas do que da consistência dos planos e decisões da empresa. Ou seja, a tal velocidade começava a atropelar resultados da consultoria.

A Era Digital aumentou demais a pressão por soluções rápidas, impede a produtiva absorção da abundância de informações e meios que passamos a ter para excelentes resultados. Nunca tivemos tantos meios e informações para aprimoramento do nosso trabalho, para uma vida melhor pessoal, social e em família. A enxurrada de informações traz conhecimento, mas tira a diferenciada sabedoria humana de saber esperar, ter tolerância, dar tempo ao tempo, avaliar, até mesmo curtir o carinho e a compreensão.

A tecnologia passa a ilusão de que você tem condições de fazer em mínimo tempo muito mais do que pode. Porém, ainda somos humanos, a corrente sanguínea está anos luz atrás da eletrizante corrente fibra ótica…

Nas empresas, da pequena à corporação, consequências que assistimos no dia a dia:

  • Ilusão do lucro . Preço formado no produto ou serviço diluído pelas falhas e retrabalhos;
  • Prejuízo invisível . Rotineiras divergências internas (equipes) e externas (clientes) que, juntas, corroem as conquistas de gestão ao longo dos anos com corte eficiente de gastos, inovações, meritocracia, processos ajustados e encantamento de clientes;
  • Pouso forçado . Se a pessoa não parar para cuidar da saúde, a saúde para com ela, cai a qualidade da emoção-motivação.

O pior é que, hoje, sob pressão da competição e velocidade digital, solução rápida vira padrão da cultura humana, do cotidiano. Parar de correr? Não, certas soluções precisam – e sempre vão precisar, de velocidade. Colocar a velocidade a seu favor? Sim, é o caminho, parar de apagar incêndio com balde, temos que voltar a colocar a sedutora e dominadora tecnologia sob nossa dependência. É fácil? Não, trata-se de método e exercício. Usar fórmulas é solução rápida, arriscado atalho, é entrar no jogo da tecnologia digital.

Pelo fato de a Consultoria de Impacto ter sido idealizada para resolver o crônico e histórico problema de falta de foco nas empresas brasileiras, o aperfeiçoamento Gestão da Correria passou a funcionar como tranco nas tais soluções rápidas. O amadurecimento do método coincide com a necessidade das empresas de soluções pensadas e sustentáveis.

Uma oportuna observação: além das soluções rápidas, pela sua facilidade de relacionamento, pela vocação para contornar situações diversas, o brasileiro se viciou em duas manias:

  1. “Não se preocupe, no fim dá tudo certo; 2. “Na hora a gente resolve”.

Vícios íntimos das soluções rápidas em cima do prazo, agora ligadas em… fibra ótica.

É preciso separar o que deve ser rápido do que deve ser avaliado com tempo e critério; voltar a dar espaço para a experiência e o tempo; ver o que é vital e o que é organizacional e secundário de forma radical para se dar um tranco na correria. Daí, resgatarmos o domínio sobre nossas vidas nos negócios, família, sociedade e profissão.

Continuar em primeiro é tão importante quanto chegar em primeiro, e esta é a sabedoria para mantê-lo no podium dos vencedores: saber correr.

 

José Renato de Miranda . Consultor

www.consultoriadeimpacto.com.br / www.empresafamiliarconsultoria.com.br

 

Vamos dar um rumo na nossa Empresa Familiar

“Ninguém segura empresa familiar com união e profissionalismo na gestão, tanto que os maiores grupos são familiares”

A diferença entre empresa familiar e não-familiar não está apenas na força da emoção, mas também na ocupação diária das pessoas. Elas saem de casa para a empresa, da empresa vão para casa. São dois ambientes que absorvem praticamente todo o tempo das pessoas. Quando não estão nestes dois ambientes, volta e meia surgem assuntos ou fatos a eles ligados.

Numa empresa não-familiar, os dois ambientes existem separados, há interligação só nos bastidores. Na empresa familiar, ligação é direta, constante, existe mistura quase total das vidas nos mesmos lugares. Humanamente impossível a separação íntima de cada parente, ou seja, no trabalho não se toca em assunto doméstico e vice-versa. Teriam que ser máquinas com 2 botões no coração:

Família . LIGA . DESLIGA / Empresa . LIGA . DESLIGA.

Na empresa não-familiar há soma, na familiar há multiplicação de encontros, sentimentos, pensamentos e metas. Nela, entra o segundo e fortíssimo aspecto: esta multiplicada mistura é temperada por ingredientes que geram ações e reações no ser humano: afeto-dinheiro-poder-vaidade-profissão.

Nas cidades do interior e em certos setores, cresce a mistura empresa-família. As relações são muito mais estreitas e intensas nas cidades fora das regiões metropolitanas. Famílias se encontram, convivem há anos e anos (casa, trabalho, igreja, clube, bar, comércio, política etc).

Nas empresas, parentes se falam num corpo-a-corpo diário entre eles, equipes e clientes, sem distâncias ou divisórias, e ainda, com problemáticos períodos de falta de movimento… As relações ficam abertas, um entra no espaço do outro mesmo sem querer.

As empresas familiares tem inúmeras vantagens em cima dos concorrentes, porém, só irão se crescer e ganhar consistência se houver planejamento de gestão dirigido para a profissionalização da família. Aí sim, os pontos positivos ganham corpo, disparam em cima dos concorrentes, tanto que, dos 300 grandes grupos brasileiros, 265 são familiares.

Independente do porte, setor ou região, sucesso da EF começa quando os parentes (titulares em especial) afirmam: “Vamos dar um rumo nas relações familiares na nossa empresa!”

Enquanto não houver esta decisão, será perder tempo, dinheiro, aumentar conflitos e… ouvir aplausos dos adversários. A contratação de consultor, praticada por quase todas as empresas familiares vitoriosas, será desperdício total.

Por outro lado, se ocorrer a decisão de dar um rumo, titulares ganharão qualidade de vida e sucessores garantia de futuro. Com tempo, critério, deve-se criar programa de entrosamento entre dirigentes e novas gerações. Não é simples, daí, a presença do consultor para ajuste da gestão e relações.

Interessante paralelo para ilustrar o grave efeito da empresa familiar sem rumo: costuma-se falar que empresários fazem tanto esforço para ganhar dinheiro que se esquecem da saúde. No futuro, doenças atrapalharão a boa condição financeira para gozar a vida e vão gastar o dinheiro acumulado para pagar tratamentos de saúde… Na empresa familiar, quando não se toma uma decisão a tempo, o dinheiro é mal gasto (carros, imóveis, viagens, festas etc), lá na frente a família terá que se desfazer de bens para pagar dívidas da empresa e viverá a frustração do fim de uma bela história…

Consciência, novas decisões, e estas têm a ver com saúde, bolso e coração de cada um. Faça hoje um mergulho na gestão familiar e garanta a continuidade da obra para próximas gerações.

 

José Renato de Mirandawww.consultoriadeimpacto.com.br / www.empresafamiliarconsultoria.com.br

EMPRESA FAMILIAR É UM BOM NEGÓCIO! QUAL O SEGREDO?

Votorantim, Empório Chiapetta, Eliane, Itaú, Wal-Mart, Ford, Tigre, Sul América, O Globo… vão bem, obrigado. Superaram catastróficas estatísticas de mortalidade das empresas familiares – só 5% sobrevivem até a 3ª geração. E assim caminham vitoriosas para 4ª, 5ª e outras gerações.

Afinal, qual o segredo? Quando se trata de empresa familiar, de fato, cada-caso-é-um-caso: os empreendedores, ramos, circunstâncias, épocas e regiões são diferentes. Se entrarmos em detalhes, a discussão sobre o segredo é interminável, a exemplo daquelas de futebol quando torcedores começam a comparar as seleções: qual foi melhor? Mas, três pontos estão fixados na base das empresas que se sustentam, das pequenas às gigantescas, sejam varejo, indústria ou serviço:

  1. Não demorar a descentralizar . Tempo passa, família cresce, chegam parentes diretos e indiretos e, com eles, os conflitos que causam a acentuada queda de empresas familiares. Conflitos profissionais e humanos, que existem em qualquer empresa, a diferença é que nestas há interferências domésticas turbinadas por sangue-interesses-emoções.

Não se deve abafar os conflitos, tentar negá-los, mas sim antecipá-los com construtiva convivência para que tenham limites. As chances de sucesso são proporcionais ao tempo em que problemas são enfrentados com antecedência e diálogo. Descentralização deve ocorrer com critério e jamais apressada.

  1.  Preparação dos parentes . Se o parente pode entrar na empresa sem conscientização e treinamento, é porque basta ser do mesmo sangue que terá a mesma competência dos que nela já trabalham?! Ah! Se assim fosse, notáveis grupos seriam eternos. O império Matarazzo continuaria a ser o número um da América, e hoje é zero; Pão de Açúcar não teria entrado no vermelho, aliás, no roxo; Bombril continuaria a limpar concorrentes sem ter ido para outras mãos…

Gerações não são necessariamente competentes, têm que ser preparadas: análise de vocações, habilidades, vontade de atuar no negócio da família, em contrapartida, ter explicações sobre filosofia, funcionamento, metas da empresa. Um diálogo imprescindível, precisa entrar como profissional que virá a ser chefe, e não, o filho que está ali para ajudar o pai. Se não tiver vocação-desejo, é melhor não entrar.

Gerações conscientizadas e preparadas trazem três benefícios, principalmente, humanos:

  1. Qualidade de vida para o titular . Ao descentralizar, tem mais tempo para si mesmo, para usufruir do que acumulou, do lazer. A matemática empresarial diz: soma da centralização mais parente despreparado é igual a enfartes, gotas, separações, gastrites, diabetes…
  2. Garantia para o negócio . Parente capaz é a ponte para o futuro. Tem energia, força para inovar e enfrentar concorrentes no novo cenário competitivo. Abre o novo ciclo.
  3. Família . O titular fica com a mente tranquila: cumpriu o dever de deixar a empresa pronta para as próximas gerações, que poderão ter o desejado – ou igual, padrão de vida.
  4. Consultoria . A presença de consultor especializado em gestão familiar, é importantíssima. Administra debates, tendências, soluções empresariais-familiares. Consultor é contratado por empresas familiares vitoriosas, porque atua no sentido de colocar a família para trabalhar para a empresa, e não, o contrário.

A empresa familiar sustentável une descentralização-treinamento-gestão de olho no mercado, visa trabalhar no que é de todos para satisfazer clientes, afinal, eles é que darão dinheiro e tranquilidade para a empresa e para os lares. Em média, 85% das empresas são familiares e… precisam ser competitivas, portanto, é hoje extremamente oportuna a reflexão e a ação em cima deste tema. 

José Renato de Miranda . www.consultoriadeimpacto.com.br     /   www.empresafamiliarconsultoria.com.br

Planejamento Gestão Familiar aumenta valor da sua empresa

Há anos e anos, tenho enfatizado a influência da profissionalização da gestão no preço de uma empresa familiar no mercado, assim como, na sua sustentabilidade operacional e comercial. Em eventos, já houve quem considerasse “exagero”, interesse de “o consultor valorizar o próprio trabalho”, entre outras interpretações.
Mas, a cada dia em que se vê inovações sobre o tema Governança Corporativa, cresce a ênfase na necessidade de planejamento dirigido para estabilidade das relações familiares nos negócios. Cada vez mais, este planejamento é visto como fator de sustentabilidade da gestão e, portanto, motivo para aumento do valor das empresas e maior atração para investidores.
Numa iniciativa do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças – IBEF, patrocinado pela PricewaterhouseCoopers-PWC, Cia. Vale, Grupo Pão de Açúcar e CEMIG, foi lançado o livro Avaliação de Investimentos Sustentáveis. De autoria dos especialistas Marcos Rechtman, badalado gestor de private equity no Brasil (Bozano Simonsen, AIG e Banif), e Carlos Eduardo Frickmann Young, PhD University College London e CNPq, o livro é o manual para o Prêmio IBEF de Sustentabilidade, disputado por grandes empresas todos os anos. Traz completa metodologia para mensuração do valor de um negócio e análise do grau de sustentabilidade no mercado. Basicamente, os capítulos são distribuídos em cinco tópicos: